Разрыв на креативной фабрике

Facebook VKontakte Odnoklassniki Twitter

Disruption – это «разрыв». Такое название рекламист Жан-Мари Дрю дал своей креативной технологии. Став официальной творческой методикой мировой рекламной сети TBWA, она, пожалуй, является самым структурированным креативным инструментом. Причем методика настолько жизненна, что ее зачастую применяют, даже не подозревая этого. Франция, откуда родом Жан-Мари Дрю, не самая рекламная страна. Поэтому автор технологии Disruption впоследствии будет даже оправдываться, что создавал ее вместе с американскими коллегами. Хотя это, скорее, больше любезность по отношению к великой рекламной державе, чем правда.

Главный концепт технологии, триединство «стереотип, разрыв и видение» Дрю создал в 1982 году. Тогда он работал директором в собственном агентстве BDDP. Агентство специализировалось на проблемных брэндах, которые нуждались в качественных аудиороликах. Тогда и была сформулирована основа методологии: поиск стереотипа, его слом и формирование нового видения торговой марки. Основу ее он изложил в статье под названием Disruption, вышедшей в 1992 году сразу в двух изданиях – The Wall Street Journal и Le Figaro. А затем и в одноименной книге, ставшей бестселлером (в русском переводе название звучит как «Ломая стереотипы»). BDDP вошло в сеть TBWA, и разрыв стал официальной креативной технологией этого агентства.

Сам Дрю определил Disruption как методологию обновления брэнда. В публичных выступлениях он смело нападал на святыни и прямо говорил о том, что время «потребительской» рекламы, из года в год повторяющей рифмы про самые лучшие порошки, прошло. В начале девяностых это звучало не так банально, как сейчас. По мнению будущего гуру, чтобы создать успешную рекламу, надо выявить существующий стереотип и сделать что-то, идущее с ним вразрез.

Такой подход быстро нашел своих поклонников. Впрочем, большинство не утруждало себя изучением деталей и усвоило только один революционный месседж «слома стереотипов». А между тем Disruption ценен не только тем, что это целая рекламная философия, а набором креативных техник, встроенных в эту философскую систему.

Волшебная сессия

– Что такое Disruption Session? Это какое-то собрание?

– На самом деле в этом нет ничего запредельного, мы не надеваем колпаки и не жжем факелы,– рассказывает Константин Максимов, креативный директор TBWA Russia.– Это обсуждение, которое происходит в присутствии клиента. Мы проходим все этапы поиска разрыва, которые включает в себя технология Disruption.

В современной методологии TBWA по-прежнему три основных этапа, и они соответствуют трем основным понятиям теории разрыва – зона стереотипов, зона разрыва, зона видения. Кроме того, существуют еще три этапа, которые являются вспомогательными. Для каждого этапа разработан свой набор инструментов (всего их больше двадцати). На первом идет поиск стереотипов, которые можно использовать для слома, на втором – способов разрыва этих стереотипов, а на третьем – нового видения будущего марки, ее места на рынке и в обществе.

Стереотип

Дрю неоднократно подчеркивал, что поиск стереотипа – избитых идей, шаблонов мышления и поведения – самое сложное в его технологии. Стереотип кажется очевидным, когда его обнаружат, но обнаружить его не так-то просто.

Стереотипы следует искать во всех сферах. Для этого в инструментарии Дрю несколько вполне прикладных техник. Наиболее популярная – Convention Planets, которая предлагает описать «планеты» стереотипов. Сегодня их четыре (в книге было три) – потребительские (отношение аудитории к товару), корпоративные (видение компанией своей роли), маркетинговые (продукты и брэнды) и коммуникативные (стереотипы в рекламе). Обнаружив стереотип, следует:

• а) узнать его источник;
• б) понять, является ли он непреложным;
• в) оценить его разрывной потенциал.

Один из примеров коммуникативного стереотипа, который приводит Дрю, понятен в контексте российского рынка. «70% британцев называют пабы своим излюбленным местом проведения досуга. Это факт. Лишь 20% потребителей пива в Великобритании пьют его дома. Данный факт трансформируется в стереотип, что в любом приличном рекламном объявлении должна быть показана группа мужчин, отдыхающих в пабе за кружками пива,– говорит Жан-Мари Дрю.– Такое мнение было широко распространено до тех пор, пока компания Heineken не доказала, что пиво можно успешно рекламировать и без всего этого». В самом первом ролике этой рекламной кампании показан эксперимент. Полицейских, которые целый день патрулировали улицы, экспериментатор приглашает выпить по кружке пива. Он просит их снять ботинки и носки и закатать штанины. Стражи порядка пьют пиво с непроницаемыми лицами. Но вот экспериментатор наводит камеру на собственно объект изучения: окоченевшие, распухшие ноги полицейских. Пальцы ног постепенно «оживают» и начинают шевелиться.

«Заявив, что Heineken освежает те части тела, куда другому пиву не добраться, его рекламодатель первым отказался от стереотипного антуража пивной рекламы»,– резюмирует Дрю.

Разрыв

Разрыв – ключевой элемент системы, как и следует из ее названия. Это – цель всех действий. Поиск стереотипов – предпосылка Disruption, видение – следствие. В поиске следует иметь в виду, что недостаточно использовать «противоположный» маркетинг – просто действовать вразрез с общепринятой практикой. Как правило, такая тактика ни к чему хорошему не приводит. «Не хватайтесь за первую попавшуюся идею только потому, что она идет вразрез со стереотипом,– предостерегает автор методики.– Есть вещи опровержимые, а есть непреложные. Работая со стереотипами, следует четко понимать разницу между первыми и вторыми». Иногда одна формулировка стереотипа дает возможность найти «брешь». Но часто этого оказывается недостаточно. Один из инструментов, который предлагает Disruption для поиска возможности слома стереотипа,– The Ladder («лестница»). Он дает возможность оценить, на каком уровне отношений с потребителем находится исследуемый брэнд. Низшая ступень лестницы – ничего не значащая ассоциация с маркой. Выше находится атрибут, говорящий о преимуществах. Затем выгода (чаще всего рациональная), территория (брэнд как символ чего-то, что его окружает, какой-то уникальной местности вроде «страны Marlboro»), ценности, в которые «верит» брэнд. И высшая ступень – роль брэнда в обществе. Любая ступень этой лестницы почетна, если она позволяет занять свое место в сознании потребителя. Достаточно сказать, что на низшей ступени находится Coca-Cola с ее бессодержательным Always, а на высшей – компания DHL, которая «помогает сдержать обещание».

Разрывом может быть простая идея перескочить с одной ступеньки этой лестницы на другую – ведь, как правило, размещение категорий товаров по лестницам весьма стереотипно. До того как компания Danone решилась говорить о своей роли по поддержанию здоровья общества, считалось непреложной истиной, что йогурты могут продвигаться только с помощью рекламы атрибута или выгоды. Перепрыгнув несколько ступеней лестницы, компания Danone сломала стереотип и не прогадала, став лидером в производстве кисломолочных продуктов.

Раскрепостить мышление предлагает процесс «что, если» – The What-If Proccess. К созданию этой простой технологии Дрю подтолкнул случай в агентстве, когда вопрос, заданный в такой форме, «включил мысль» и позволил найти верное решение. Дрю с коллегами «напрягли мозги» и составили список стимулирующих вопросов. Сегодня их уже больше 60, и количество постоянно растет – подразделения TBWA по всему миру создают свои версии The What-If Proccess. Мы приводим 20 наиболее ярких вопросов.

The What-If Process

Вопросы, которые ломают стереотипы

Что, если…

• 1_мы сменим конкурентные рамки продукта (репозиционирование продукта в другое конкурентное поле)
• 2_мы перестанем фокусироваться на традиционных конкурентах и вместо этого сфокусируемся на источнике бизнеса (сравнение с другими категориями товаров, реализующих ту же потребность)
• 3_мы сделаем наше нелидерское положение положительным (нахождение позитивных атрибутов для брэндов второго порядка)
• 4_мы проигнорируем наш статус претендента на лидерство и станем «лидером по ожиданию» (нахождение лидерской позиции в будущем)
• 5_мы пересмотрим взгляд на стратегии, которые на этом рынке считаются неуспешными или табуированными (использование запретных приемов)
• 6_мы вместо дифференцирования брэнда предложим потребителю другой опыт использования всей категории продуктов (расширение сферы применения продукта)
• 7_мы найдем ассоциации для брэнда с помощью атрибутов категории (нахождение новых ассоциаций для категории в смежных продуктах)
• 8_мы не будем пытаться дифференцировать брэнд, а попробуем захватить всю категорию (лидерское позиционирование)
• 9_мы сделаем акцент на необходимости продукта (увеличение значимости всей категории)
• 10_мы найдем доказательство, чтобы подтвердить заявления, которые в данной категории обычно делаются голословно (поиск аргументированного преимущества)
• 11_мы сосредоточимся на эффекте от применения продукта, а не на его пользе (гиперболизация действия)
• 12_мы должны изменить индивидуальность брэнда, чтобы нас услышала целевая аудитория (изменение «интонации» брэнда)
• 13_мы обнаружим, что есть скрытый атрибут или исторический факт, который можно использовать в современном контексте (поиск в современности параллелей с прошлым)
• 14_мы вместо акцента на причине потребления продукта дадим причину «верить» в продукт (установление эмоциональных связей с продуктом)
• 15_наша возможность понять потребителя заключается в простом здравом смысле (анализ простого потребительского опыта)
• 16_наш самый важный маркетинговый капитал – наши текущие потребители (фокусирование на реальных потребителях, а не целевой аудитории)
• 17_мы сознательно отступим от мейнстрима, чтобы придать брэнду более инновационный имидж (поиск стратегии «от противного»)
• 18_привлечение старых потребителей более выгодно, чем погоня за новыми (обновление стратегии для старых потребителей)
• 19_мы найдем более узкую, но более перспективную целевую аудиторию (более точное позиционирование)
• 20_мы адресуем рекламу потребителям, а не покупателям (стратегия влияния на «агентов влияния»)

Рекламисты привыкли мыслить конкретными образами. Дрю не видит в этом ничего плохого и предлагает использовать эту особенность креаторов. Инструмент The Idea Behind the Idea («идея за идеей») заключается в следующем: необходимо искать в образах зерно большой концепции. Обладая идеей, которая выглядит как разрывная, надо спросить себя, в чем ее суть, что делает ее разрывной и, найдя этот разрыв, построить на нем другие варианты коммуникации.

Видение

Видение – это прыжок воображения из настоящего в будущее. Это мысленное представление о том, какой будет марка по прошествии времени. Жан-Мари Дрю неоднократно подчеркивал, что Disruption – инструмент не столько рекламный, сколько маркетинговый. Ведь разрыв очень часто требует изменения всей стратегии компании, а в некоторых случаях и всей ее философии. В идеале он создает новое долгосрочное «видение» компании.

Надо иметь стратегическое мужество, чтобы показать в рекламе BMW новорожденного, который морщится, сжимает кулачки и плачет от голода, а потом утыкается, как в мягкую подушку, в мамину грудь и начинает жадно есть. Под колыбельный напев на экране появляются слова: «Вспомни ощущения от твоей самой первой подушки безопасности». «Для BMW это было настоящим Разрывом,– уверен Жан-Мари Дрю.– BMW была довольно чопорной маркой. Она говорила с людьми свысока. Результат: потребители чувствовали отчужденность марки. Но благодаря этой рекламе марка перестала казаться надменной».

Правда, прежде чем браться за стратегию компании, необходимо точно понять, что компания может изменить, а что в ней является неприкосновенным. Всегда полезно знать, что нельзя менять. Для этого технология Disruption предлагает покопаться в культуре клиента с помощью Client Culture-mining – делается это с помощью интервью как минимум с пятью представителями компании. CCM определяет список вопросов, которые надо выяснить. Среди них, например, такой: «Какое самое большое изменение, по вашему мнению, может произойти на рынке через пять лет?». Чтобы вдохновить клиента на поиск нового видения, Disruption предлагает воспользоваться метафорой Lighthouse («маяк»), придуманной сотрудником TBWA Адамом Морганом (кстати, это единственный инструмент, авторство которого известно, и этот автор – не Жан-Мари Дрю). Идея проста: маяк помогает людям находить путь, и надо ответить на вопрос, какой сигнал посылает «маяк» брэнда. Так, «свет» Apple, любимого брэнда

Дрю,– свет «креативности».

Нетрудно заметить, что Lighthouse находит просто новые слова, чтобы убедить клиента шагнуть выше по ступеням лестницы отношений марки и потребителя. Впрочем, повальное движение наверх тоже может стать стереотипом, и тогда позиционирование по простой ассоциации станет спасением. Технология разрыва универсальна и вполне годится даже для борьбы со стереотипами, заключенными в самой технологии.

Верный промах

Кто же будет спорить с тем, что нешаблонная аудиореклама намного эффективнее шаблонной? И тем не менее теория разрыва не стала иконой. Даже в мировых подразделениях сети TBWA относятся к Disruption без того энтузиазма, который можно было бы испытывать по отношению к, пожалуй, наиболее проработанной креативной технологии, когда-либо созданной в рекламной отрасли. Отчасти в таком забвении виноват и сам Жан-Мари Дрю. Он постоянно стремился доказать универсальность и величие своей концепции, что неминуемо размывало брэнд. Автора упрекают в том, что он не очень разборчив в выборе примеров разрыва и подгоняет под Disruption как совершенно неинтересные, сомнительные истории, так и набившие оскомину хрестоматийные примеры. «Если я прочитаю про кампанию it's a lemon в еще одной книге, я заплачу»,– горько пошутил один из критиков. Спустя несколько лет Жан-Мари Дрю издал еще один труд Beyond Disruption, в котором фактически смел все преграды, хоть как-то ограничивавшие сферу применения своей методики. Так Disruption стал тем, что поначалу и увидели в нем многие,– простым призывом мыслить нестандартно.

В России распространено мнение, что Disruption хорош только на насыщенных рынках, где есть что ломать. И действительно, разрыв в понимании самого Дрю – это прежде всего разрыв в собственной истории рекламирования и в истории рекламы категории. Когда истории нет и категории нет, ломать что-нибудь сложно. Правда, по мнению автора, всегда можно найти, что сломать. Если рекламная история или товарная категория еще недостаточно оформилась, можно присмотреться к стереотипам потребительского поведения или принципам ведения бизнеса.

О том, нужен ли Disruption в России, наглядно говорит следующий пример. Одним из клиентов российского TBWA был сибирский производитель мороженого. Его брэнд был абсолютным лидером, у которого просто не было конкурентов. «Они хотели, чтобы мы им сняли красивую рекламу, где будет пляж, море и девушка, которая ест мороженое,– рассказывает Константин Максимов.– И я не стал говорить, что мы полезем в канализацию или будем снимать московские трущобы. Я согласился, правда с условием, что в ролике будет небольшое волшебство, превращения. Знаете, что они ответили? „Да ладно, пусть волшебство, нам все равно. Главное, чтобы были пальмы, море и девушка, потому что у нас этого нет. Все будут смотреть и радоваться. Это то, что нужно”. И знаете, они были абсолютно правы».

Неосмысленный и беспощадный

Однако многие российские рынки уже давно пережили нежную стадию развития, и жесткая конкуренция уже не позволяет обходиться простыми рекламными средствами (пальмы – пляж – девушка). Неудивительно, что и российские рекламисты являют миру примеры ярких разрывов.

Классический disruption – рекламная кампания «Сибирской короны». «Считалось, что в рекламе премиального пива должны быть показаны успешные бизнесмены, которые пьют пиво в баре или на крыше пентхауза. Людей уже тошнило при виде в очередной рекламе очередного молодого человека в белой рубашке, поэтому мы решили отойти от этого стереотипа,– говорит Ярослав Кучеров, содиректор Lowe Adventa.– Когда мы предлагали новую стратегию "Сибирской короны", многие сомневались, можно ли ассоциировать пиво и 19 век. Не все были уверены, что это будет "вау". Оказалось "вау". Теперь это уникальная территория "Сибирской короны", которая приносит брэнду успех».

Другая «уникальная территория» – Арктика, в которую агентство McCann Erickson решилось «отправить» свой кофе. А ведь кофе в России традиционно рекламировалось в исключительно комфортном антураже. И вдруг рекламисты сделали героями кофейной рекламы полярников на далекой станции. Арктический разрыв стал настоящим прорывом для Nescafe – вдохновленный успехом, брэнд продолжает кампанию уже второй сезон.

Нюанс в том, что создатели этих и многих других разрывных реклам если и читали Жан-Мари Дрю, то уж точно не держали его книгу под мышкой, раздумывая над идеями. «Многое в маркетинге решается просто – благодаря личной храбрости и нестандартности мышления»,– уверен Ярослав Кучеров. «Ведь все приступают к работе с такой задачей – сделать нестандартно, разве нет? – вторит ему Владимир Константин, один из авторов кампании Nescafe «Арктика» и арт-директор McCann Erickson.– Конечно, нам очень хочется иметь какую-то научную базу, но чтобы действовать по книжке, надо самому эту книжку написать. А сделать руководство, призывающее к нешаблонному творчеству,– все равно как создать руководство о том, что в течение дня полезно дышать».

Впрочем, Жан-Мари Дрю и сам признавал, что не изобрел ничего нового, а лишь открыл уже существующий способ творчества: «Фактически disruption – это осознание модели прежних успехов: мы пытаемся систематизировать принципы, лежащие в основе самых выдающихся образцов современной рекламы». И главная причина поражения технологии разрыва – не ошибки Жан-Мари Дрю, не отсутствие развитых рынков и тем более не лень рекламистов. Она более глубинна и более печальна. История технологии наглядно демонстрирует проблему всех креативных методик: они могут правильно объяснить путь, по которому проходит человек, создающий выдающуюся рекламу, но вряд ли могут сильно помочь пройти этот путь. Так, критик, досконально изучивший творческий метод Пушкина, никогда не сможет написать«Евгения Онегина». Так физик, который высчитал траекторию движений олимпийского чемпиона, сам никогда не получит золотой олимпийской медали. Поэтому скептики уверены: единственное, на что оказываются годными креативные технологии,– это самореклама их создателей. Покупая BDDP, TBWA покупало не агентство, а Disruption с Жан-Мари Дрю. И явно не прогадало.

Впрочем, есть как минимум одна сфера применения Disruption, которая все-таки чрезвычайно полезна. Подобная технология позволяет не сбиться с пути и дает в руки автора идеи дополнительные и весьма весомые аргументы перед заказчиком. «Участие в Disruption Session помогает не сомневаться в том, что ты двигаешься в правильном направлении. В процессе работы ты оперируешь инструментами, которые помогают тебе не тратить время на сомнения. А сомнения очень вредят, сильно оттаскивают назад,– говорит Константин Максимов.– Кроме того, участие в сессии клиента вовлекает его в процесс создания рекламы. Гораздо легче продать заказчику идею, которую он сам придумал».

Максим Котин